汤圆的博客

合理授权激发产品经理潜能

                                      

由于我国医药市场经济起步较晚，企业对产品管理体系及产品经理缺乏系统完整的认识和实际操作经验，尽管在努力推行产品管理体系，但由于受自身水平及其它一些因素的限制，还是不可避免地制约了产品经理效能的发挥。
　　■每个产品经理专职负责某个或某几个产品，在产品策略制定和计划实施方面应具有相对独立的责任和权利。
　　产品经理制度适用于企业内有多个产品，单靠市场部经理无法为每个产品制定与众不同的市场策略和周密的市场计划时采用。目前由于许多企业管理者没有真正认识到产品经理的作用，对产品经理在企业内的职责定位不清，管理有些混乱，影响了产品经理效能的发挥。有些公司将产品经理视同营销系统的行政管理人员，大量的事务性工作占用了其主要精力，使其不能从事更多的营销策划工作。
　　针对这种情况，企业应采取的对策是：在企业内部，要让相关部门人员更多地了解产品经理的作用和职责，并乐意配合产品经理的沟通和协调。营销管理人员应清楚产品经理的职责范围，由于产品经理没有直接的行政指挥权力，所以应给予其更多的支持和帮助，帮他树立威信，实施和监督公司各部门执行制定的策略和计划。同时对产品经理的工资待遇和行政级别也要明确。有些企业按部门副经理的待遇和级别对待产品经理的方式值得效仿。
　　■产品经理承担一定的指标压力并拥有一定范围内预算花费的支配权，以便在职责范围内有一定的自主决定权。
　　国内大多数医药企业的产品经理并不像跨国企业的产品经理那样拥有一定的职权和地位，所以，他们抱怨最多的是没有足够授权，即对公司内“人、财、物”的支配权，主要是预算支配权。
　　之所以出现这种情况，一方面与国内企业传统体制有关，“一支笔主义”比较通行，“人、财、物”，特别是“财”权牢牢掌握在总经理手中。另一方面也与国内产品经理资历较浅，企业管理者不敢轻易放权给他们有关。国内企业的总经理承担着企业利润指标的巨大压力，为了保证利润指标的完成和企业的发展，他们牢牢地控制住人、财、物的支配权。这样做固然降低了企业的风险，但同时也降低了工作效率，影响了产品经理的工作积极性。
　　在现代大中型企业，由于总经理不可能面面俱到顾及公司内各个方面，同时为了分解利润指标的巨大压力，他们将对人、财、物的支配权一同分解，从而建立一整套每个职位的责、权、利相互关联的管理体系。在这种体系下，产品经理也不例外，既承担一定的指标压力，也拥有一定范围内的预算支配权。
　　为了规避不必要的风险，在预算的审批和使用程序上应建立一整套严格的管理制度。所有预算花费的审批者和直接使用者应互相制约，在保证花费过程真实、公正、透明和可靠的同时，也让产品经理感受到承担的压力与获得的支配预算内费用的授权是紧密相连的。
　　产品经理也要更多地站在企业管理者的角度去看待一些问题。作为一名管理者，应该为企业着想，把每一笔预算想象成是自己的钱，在仔细评估各种方式后，选择对公司最有利的方式去执行。 
附表:医药企业常见产品经理的角色定位
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│ 支持型产品经理 │ 总参型产品经理 │ 总经理型产品经理 │
│(多数国内企业产品经理)│ (合资企业产品经理)│(部分跨国企业产品经理)│
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│设计/制作促销资料 │所有支持型的职责 │所有总参型的职责 │
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│组织学术推广 │负责营销策略 │产品成本/定价 │
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│培训/支持销售人员 │策划/创意促销活动 │渠道战略 │
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│主持市场调研/信息收集 │品牌形象设计建立 │销售预算 │
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│ │新产品包装/剂型规划 │ │
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│负责学术支持 │负责营销活动 │负责产品损益 │
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【作者: 汤圆张】【访问统计:】【2005年09月2日 星期五 11:12】【注册】【打印】